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よくある経営課題にマーケティングが効果的な理由~顧問が出来ること

先日、パソナ顧問ネットワーク様にて「withコロナ時代のマーケティングの今」という事で、PHI Partners株式会社 代表取締役の野村 肇さまと対談をさせて頂く機会を頂きました。

収録の中でもいろいろな話をし、そちらの方も好評だったようで、有難い限りです。

ただ、ファシリテーターを務めて頂いたパソナ顧問ネットワークの志賀様も含め、「収録の外でした話」が大分面白いことになっておりまして(笑)とくに、同じ顧問である野村様と会話をするというのは「顧問」として日々自分が感じている「たぶん、こういうことが起きている会社はこうなのだろうな」と言うのを確認するにはもってこいでした。

そこで、今回は、そんな話の中で2人が「やっぱりそうですよね!」と見解の一致が見られた部分で、特に導入前~導入初期に起こる話について紹介させて頂こうかなと思います。

▼課題編
【1】マーケティングが必要な企業経営者の「悩み」はコレ

まず、とても印象的だったのはこの話です。

実はマーケティング課題が「顕在化」している企業ってある意味優秀で、多くの企業様の場合は「課題の在りどころ(もしくは処方箋)がマーケティングだ」という事にすら気が付いていないケースが結構あったりします。

代表的なのは「部下が出してくる報告が経営の考えと一致しない」とかですね。
または、これを逆に読むと「経営の売り上げに対する考え方が、現場に浸透していない」……と読み替えることもできます。

これ、「人事の課題」って考えてしまう企業が多いんですよね。

ただ、実は、これは「視座の違いから生まれる、目線の問題」でして、人間的なコミュニケーションの改善を図る(つまる人事教育的な課題)ではなくて、「相手に通じる方法で伝える」と言うマーケティングで簡単に解決できる課題だったりします。

要は、
1)現場が経営の考える指標(売上、投資対効果)でレポートして
2)経営の考える売り上げの目標が、現場の指標(資料請求の件数)などに落とし込める
と言う状況さえ作れてしまえば、このコンフリクトって起きないんですよ。

この根本の話って大きいだけに、野村様と会話をしながら「あ、やっぱりそうなのね」と合点が行った部分でした。
実は、まず我々が入った時の最初の仕事は、この「数値化」なんですよ。

【2】いわゆるデジタルトランスフォーメーション(DX)の第一歩も同じ

ちなみに、昨今バズワードのように取りざたされているDXのマーケティング領域における取組の第一歩もコレです。

上記の様なプロセスを数値化していかないと改善もへったくれも無い訳でして、数値化するためにもっとも効果的なのは「デジタル化」ですから、この2つはほぼ同時に動かされます。

そして、その数値をもとに「具体的な打ち手を出す」…と、こういう事ですね。

▼導入編
【1】盛り上がった「キーマン」についての話。

 

さて、次に「導入に際して」のあるある。

多くの企業で「これからマーケティングを推進する」と言う前提に立つ場合、そこに「責任者(キーマン)」をアサインしなければなりませんが、当然、「これまでに無い企画」を推進する訳ですから、担当者はいません。

ここ。実は、会社としての「本気度」が試されている第一歩だったりします。

僕のアプローチの場合は「誰か、若くて愛社精神にあふれる未来の幹部候補をください。今は経験が無くて良いです」くらいの事を言います。

僕のやり方は
①まず、私がマーケ部長代理としてその人の前でやってみせて
②次に、その若手の人が自分でやってみて
③それを伴走しながら支援する…

と言うスタイルだからですね。で、この人が成果を出す事で、周りの部署が「何か面白いことをやっているぞ」とあつまってくる。もしくは「巻き込んで」行くと。

野村様の場合は「何かの事業におけるキーマン」を中心に「キーマンの影響力を活用してプロジェクトを全社に波及させる」と言うやり方を取られているとの事で、アプローチの手法が「上からか、下からなのか」と言う違いはあれど、目指しているゴールは同じ…という事で、「あ、やっぱりそうなんだ」と、これも腹落ちしました。

ただ、2人とも共通だったのは「誰かが組織の中で責任者にならないといけない」と言う見解。

ココが多分、いわゆるコンサルや広告代理店との付き合いとは大きく違う部分なのですが「じゃあ、あとはよろしく」と言う風にはならないのが「顧問業」の面白い所なんですよね。

つまり、我々顧問は「主役ではない」のです(ここ重要)

その理由は、

【2】我々顧問のゴールはクライアント企業様の「自立」

だからです。ここの見解も完全に一致しました。

ちょっと感動しました(笑)

実は僕らって、契約時から一貫して、まずは、その「キーパーソン」を中心に企業が回る事を目指しています。いつまでも顧問に依存していては、社内的にも社外から見てもあまりいいとは言えないからです。

野村様との雑談で印象的だったのは、外資系企業の人材育成についての話です。

「外資系企業では、一貫した人材育成でいわゆるスペシャリストを育て、CMO等になるのですが、これは良くも悪くもその人間に「依存」するというリスクが一定あるという事にもなる。だから転職で抜けた瞬間にぐらっと揺れたりする」

と言うのは、この道一本を歩んできた自分にとっては「確かに」と頷くところでした。

結局、自分の場合も、クライアント様に対して「人に依存する」と言う(ある意味避けられない)リスクを最小化するために、「予算表のフォーマットはこう、プロモーションの考え方はこう、戦略の構築はこうやるんだ」みたいなものを「会社そのもの」に浸透させる訳でして(僕はそれを「文化継承」と呼んでいますが)、

1)まずはキーパーソンを中心に会社のマーケティングが動く状況を作り、
2)その様式が会社全体に浸透して「文化」として形成される

と言う道を残し、かつ我々が「外部の駆け込み寺」として機能していれば、一定、セーフティーネットは担保されるわけです。

この辺りの「目線の立ち方が、会社の中の人と同じ」と言うのが顧問業の特徴なんだろうなと思います。

いかがでしたでしょうか。今回は簡単にまとめましたが、なんとなく「こういう課題はマーケティングの課題だったのか」とか「ああ、顧問ってそういう関わり方なのね」みたいなイメージが伝わると良いなと思っています。

要は裏付けされた知識と経験によってサポートする「潤滑油」みたいな話かな?と思うので「顧問!」と身構えまずに(笑) ご相談頂くと良いんじゃないかな~と思いました。

 

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