マーケティングにおける課題の在り様はさまざまですが、総じて結論としては「上手くいかない」と言う事に集約されて行きます。良くある課題は以下の３つでしょうか。
・リテラシーの不足（何をすべきなのかが分からない）
・実務への落とし込み（絵に描いた餅になっていて浸透しない）
・成果寄与（やっただけで、売上に寄与しない）
こういった課題を解決しようとするときに、多くの方は対処療法的に
・だから、皆がもっと詳しくなったほうが良い
・だから、もっと社内啓蒙しないといけない
・だから、戦略の立て方を学ばないといけない
と言う「人材」の方に思考を整理されようとします。
しかし、それは、企業のアプローチとして本当に正しい事なのでしょうか。
今日のコラムは「しくみ化」の視点と、その効能について書いていこうと思います。
しくみ化の効能を知るために、コンビニのオペレーションが「自己判断」だけで動いた場合、のサンプルケースを考えてみましょう。
ある日のコンビニで、レジ打ち担当１名と、棚の補充をしながらレジもサポートする２名、計３名でシフトが組まれていたとします。
店長からは、補充のスタッフに、
「店が忙しくなってきたと感じたらレジ打ちもサポートしてください」
と指示を出しており、レジ担当にも、
「ヘルプが必要だと思ったら、応援を呼んでお客様を不快にさせないように」
と指示を出していました。
さて、私から見ると、これはもう「リスクの火種」しか抱えていません。
なぜなのでしょうか。何が問題となっているのでしょうか。
キーワードは「自己判断」です。
以下に「自己判断」から生まれるリスクを考えてみましょう。
レジ打ち担当の「自己判断」リスク
１）お客様が並んでも、ヘルプを必要だと感じない
２）レジ打ちにアップアップで、そもそも行列に目がいかない
３）混んでいてもヘルプ要因に依頼するのが申し訳ないと感じる
などが簡単に思い浮かびます。
補充スタッフも同様です。
１）ヘルプが出ないからサポートの必要性を感じない
２）「まだ大丈夫に見えるから」、「いま、自分が忙しいから」サポートしない
３）補充に夢中で混雑具合に気がつかない（つけない）
こんな感じでしょうか。
皆様は、コンビニで「スタッフが多いはずなのに、待たされすぎ」と言う経験をしたことはありませんか？
おそらくその時、彼らスタッフの脳内は、上記のような状況になっていたはずです。
さて、困りました。これでは仕事（営業）が回りません。
ですから、店長は、このお客様へのホスピタリティ（おもてなし、思いやり）改善のために、たとえば、次のように考える訳です。
・もっと、回りに気を使えるように教えないといけない
・レクリエーションなどをして従業員同士の関係性を向上させるべきか
・そもそも、得意な人、気が回る人だけを配置するべきか
などなど。
これこそが「しくみ」がない組織の典型的な「対処療法」の状態です。
初めてに断っておくと、私はマーケティング領域の専門家なので、店舗運営については素人ですが、展示会などのオペレーション改善と成果向上では「しくみ化」で実績を残しています。
ですので、その知見を元に、この課題を紐解いて「しくみ」で解決を試みてみましょう。
サンプルケースの場合、
１）「混んでいると思った」とか「思わない」などは個人の主観です。
２）「ヘルプを頼んだら申し訳ない気がした」は個人の性格です。
３）「夢中になって気が付かない」も性根に近い部分があるでしょう。
これを教育や、人間関係、人材配置で処理するのはなかなか難儀です。
だから、「しくみ」を使います。
「しくみ」と言うのは、端的に言えば「誰もが納得するルールを作って自然に実行する」事にほかなりません。
このケースの場合なら、たとえば、
ルール１：レジの行列が３人になったらレジスタッフは必ずベルを押す。
ルール２：ベルが鳴らなくても補充スタッフは、３人の行列を見たらレジに回る
ルール３：ベルが鳴った時は補充要因は絶対にレジの方を向く、その際、役割Ａの人が優先してレジへ。Ｂの人は５秒以内にＡ君がレジ回りに見えなかったら自分がレジへ
ルール４：レジスタッフはベルを押して10秒以内に誰も来なかったら、必ずもう一回ベルを押す。その際は、必ず全員がレジを打つ
のように「ルールを決めてしまう」事です。
今回はサンプルケースなので完璧なルールとは言えませんが、これで「しくみ」は、個人の主観や性格に依存することなく、店舗のオペレーションを遂行することができます。
つまり、先ほどの個人の主観や性格に起因する、
１）混んでいると思うとか思わないの主観
２）申し訳ないとは思うこと
は、「行列が３人になったらサポートする決まり」だから発生しませんし、
３）ベルは「音」
なので、基本は気づきやすいはずです。
また、２人のどちらかが気づけばいいというリスクヘッジもしていますし、お見合いをしにくいよう補充要因にもＡ・Ｂの役割付けを定義しています。
このように「しくみ化」ならば、ルールの策定だけで、今日から運用が変わります。
何の教育も、何の人材交流も、何の人員配置も変えていないのに……です。
このサンプルケースの場合、そもそも、店長が解決したい課題は「お客様へのホスピタリティ（おもてなし、思いやり）の欠如」でした。だから、店長が考えたのは「教育、人材交流、人員配置」という施策でした。むろん、この一手も間違いではありません。
しかし、いかにも時間が掛かる。人に依存する。お金もかかる。
さらに、スタッフに異動、転職、退職が生じれば、いちからやり直しになる……など、リスクが多い事は事実です。
ですが、「しくみ化」なら、これらの問題を生じさせず「ルールだから守りましょう」と徹底さえできれば、それが結果的に「お客様から見たとき」に、「このコンビニはホスピタリティがシッカリしているな」と感じさせることができるのです。
むろん、その上にスタッフ各自のホスピタリティが発揮されれば申し分ありません。
組織には多様な人材が集まります。先のような性格の違いもあれば、そもそも、働くモチベーションが高い人、低い人もいます。
モチベーションが高い人にあっても、調子が悪いタイミング、ポテンシャルを十分に発揮できないタイミングは存在するわけで（人間ですから）、そんな従業員に「常に気を遣え」と、常に高水準な能力を求めてしまう事は、組織の空気を考えても、あまりよい傾向とは言えないでしょう。
なによりも、組織としての実力が安定しないはずです。
さて、冒頭のマーケティングに話を戻します。
マーケティングによくあると言われる課題。
・リテラシーの不足（何をすべきなのかが分からない）
・実務への落とし込み（絵に描いた餅になっていて浸透しない）
・成果寄与（やっただけで、売上に寄与しない）
こういった課題を解決するために必要なのは、本当に、
・だから、皆がもっと詳しくなったほうが良い
・だから、もっと社内啓蒙しないといけない
・だから、戦略の立て方を学ばないといけない
なのでしょうか。そもそも、我々が「企業として」達成したい課題とは何なのでしょうか。
どうすれば、最短ルートでそれを実行できるのでしょうか。
スタッフの「教育、人材交流、人員配置」それも良いでしょう。
しかし、まずは、成果を出すことこそが重要では無いでしょうか。
マーケティング領域においても、「しくみ化」は可能です。
「しくみ」なら、企業内で推進されるからこそ「成果」が最速で生まれます。
そう、上記の事例と同じように、
何の教育も、何の人材交流も、何の人員配置も変えていないのに……です。
最後はいつものようにお伺いします。
貴社は、個人の学びではなく、組織としての成果をキチンと求めていますか？
