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マーケティング施策で問題に直面した時の対処法

マーケティングプロモーションを展開していると、様々な状況に触れて行くことになります。分かりやすい事象は「成果が芳しくないこと」です。状況だけで表現すると「予算未達」とか「前年割れ」などですね。

マーケティング責任者になると「この状況を解決」しないといけなくなります。でも、物事はこの状態だと解決はできません。これを傍観し、次の施策を展開するのはただのギャンブル行為、もしくは現実逃避です。

ショッキングな数字を目の当たりにしても、罪悪感を感じている暇はありません。
まずは冷静に状況を観察して、理由を探してみましょう。

第1のアクション数字の正しさを考える

たとえばあなたの目の前に「前年割れ」という事実が存在していたとして、そこにはなにがしかの「理由」が必ずあるはずです。担当者が陥りがちな罠は「なんで、前年に対して未達なのだ」と自分を責め、反省ばかりをすることなのですが(それはそれで必要な行為なのですが)、そこはそれとして「数字・ファクト・ロジック」で考えるならば、もう少し冷静に考えなければなりません。なぜなら、その課題を解決できる人間は、あなたしかいないからです。

たとえば、前年が新サービスのロンチなどで「特別に良い状態だった」ら、前年同月比が悪くなるのは「当たり前」ですよね。

特に新しくマーケティング部に着任した人は「前年実績」という数字だけを追いがちなのですが、良きにつけ、悪しきにつけ、前年や前月が極端に「よかった」、または「悪かった」というのはなにがしかの要因があるはずです。

ですから、前年のや前月など、相対評価やトレンドで、まずはその時の事象を見ておく必要があります。また、市場のトレンドとの乖離などを見て見ることもオススメです。

この方法を最初にかけると、たとえば「前年はキャッシュバックキャンペーンを初めてやった時で、これがすごくよかった」など、要因が見えることがあります。それをトレースしたり、改善したり、勘案して今の数字を見直したりまず「前のアクションを参考にしたアクションの展開」を「打ち手の1つ」として考えられます。

周辺の数字と比較して、数字に特段の違和感が見られない時、いよいよ「当月に課題あり」と感じたら、次の一手を打ちます。すなわち、問題を「課題化」することです。

第2のアクション問題を深堀りし「課題化」する

「問題を課題化する」とはどういうことでしょうか?

ちょっと考えてみましょう。

・カギになるのは「具体的なアクション」にできるか否か

「予算が未達である」というのは「問題」が発生している状態です。しかし、この状態では、あなたは「具体的なアクション」を取ることができません。「具体的なアクション」を起こすには、このふわふわした「問題」を掘り下げて「課題化」しないといけません。

ちょっと私の経験則からの事例を出してみましょう。

私が前職でウェブプロモーションの実務を指揮していた時の話です。2016年の4月から、突如、インターネット広告の費用対効果が落ちました。結果、予算が少しずつ折合わなくなりそうな状態になりました。

この状況自体は「問題」の状態です。

 そこで、私は「前月比で何の数字が変わったのか?」をログから掘り返してみました。色々データを並べてみると、なんと多くの企業で獲得の源泉とも言えるリスティング広告の社名・サービス名における獲得効率・および獲得単価が悪化していました。

 この結果、前月比で数字が悪化したのは「社名・サービス名経由の獲得が悪化」だと断定することができました。

これが「課題」の抽出です。そして、これが「ファクト」の入り口です。
「問題」が「課題化」すると「打ち手」を考えるためのアクションに移れます。

 担当者が次に出来ることは「なぜ、社名・サービス名経由の獲得が悪化したのか?」についての考察です。入札単価も変えていない、タイトルや訴求文言、受けページの内容も変わっていない、となると「内的要因」では無さそうです。「外的要員」に目を向けてみます。

TIPS…内的要因と外的要因とは?

この場合の「内的要因」とは「自社で起こしたアクションの結果で生まれた結果」を指します。たとえば「自社の新しい商品が出た」「新しい広告を展開した」「新規のキャンペーンが世に出た」「ホームページをリニューアルした」「新しいクリエイティブのバナーを展開した」「新しい媒体に広告を出した」などは、規模の大小はあれども、すべて主語が「自社」のため「内的要因のアクション」となります。

これに対して「外的要因」とは「自社以外に起因する全ての事象」を指します。主に競合のアクションに起因して左右されることがほとんどですが、たとえば「著名人が何かで取り上げてブームになった」とかも、それが自社が仕掛けたものではなく偶発的なブームだったりトレンドの場合は「外的要因」に区別されます。

 さて、話を戻して「内的要因」と「外的要因」です。外的要員に目を向けてみた時に色々考察を巡らせるよりも簡単な方法は「実際にアクションを起こしてみる」ことです。ここでは実際に「自社名を検索する」というのがストレートな確認手段となりました。

その結果、見覚えのない(しかしながら有名な企業の)社名(サービス名)が自社の上に出ていたのです。「これは何事か?」と、少し考えて思いついたのは2016年の4月という事実でした。

つまり、世間では「電力の自由化が始まっていた」のです。

そうです。この時自社は4月から電力の自由化に合わせ「電力をセットにしたパック」を展開しました。一方で、そこに参戦した多くの企業(前月まで競合ですらなかった企業)と、激しいシェアの奪い合いがはじまっていたのです。

結果、これまでまったく面識のなかった「ある競合(になった企業)」により自社の社名・サービス名をリスティングで購入され、結果として「費用対効果が悪化する」という事象が発生したわけです。

まさに「外的要員により、これまでのトレンドが覆った」のです。

と、このように一つの因子が特定されると、それにより「ロジック」を形成することができます。この生まれた「ロジック」をもとに「改善施策」を展開する(この場合は、競合に連絡を取り「お互いの社名を買うのはやめましょうと紳士協定を結んだり、相手より高い入札額を入れて力づくで押し込めたり、方法は様々ですが)ことが可能となります。

これが、物事を「数字・ファクト・ロジック」で判断したときの、マーケティング業務です。すべてが理屈の上に構築されていることがご理解いただけるでしょう。だからこそ「数字・ファクト・ロジック」の考え方を、最初に抑えて欲しいと思います。状況証拠を数字をもとに集めて、施策に展開するというのは、マーケティングにおける基本と言えるでしょう。

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